История программы лояльности сети "Экономная аптека"

Полтора года назад мы с Антоном Семенниковым выступали в прямом эфире у Олега Гончарова, организатора фармацевтического дискуссионного клуба. Рассказывали о монетизации программ лояльности. Коллеги из Крыма этот эфир смотрели, нашли наш специализированный сайт aptekaloyalty.ru и оставили там заявку.

Так совпало, что на следующий день после эфира мы все вместе были в Москве и смогли оперативно встретиться. Так что, мы познакомились в фойе гостиницы. Это была наша первая и ключевая встреча.

Не могу сказать, что запрос был на 100% конкретным. В Крыму на тот момент не было современных программ лояльности. С одной стороны коллеги хотели запустить программу. С другой – у них не было чёткого понимания, как это должно работать, какая должна быть механика программы лояльности: начислять бонусы или давать скидки, использовать карты или нет.

Коллеги искали оптимальные решения и людей, которые будут в состоянии им помочь.

Пять лет назад нам ещё приходилось убеждать клиентов в необходимости программы лояльности. Но в последние годы в этом нет необходимости. Взрывной рост программ и большое количество источников информации о них склоняют ритейл к тому, что программа лояльности нужна. Более того, многое уже разложено по полочкам: какие задачи нужно ставить перед программой лояльности, какие есть инструменты для реализации и какой эффект программа должна принести.

Кроме того, на мой взгляд, собственник сети подобрал сильную команду, которая состояла, кстати, и из людей «с материка».

Поэтому необходимость программы им уже была очевидна. Это точно была не дань моде.

Конечно, на момент первой встречи не было конкретных KPI. Но было чёткое понимание, что при правильном подходе программа лояльности может удерживать клиентов и генерировать прибыль.

Наш подход базируется на оцифровке программы лояльности и построении экономической модели, которая даёт понимание, как будет вести себя программа при заложенных параметрах в первый год после старта. То есть, мы формируем у заказчика прозрачное понимание доходов и расходов, а также за счёт чего они образуются и от чего зависят.

Это выделяет нас из числа подрядчиков, которые предоставляют только лишь техническое решение или платформу. Как мне кажется, именно это сыграло ключевую роль в выборе нас.

Ну и конечно, дело в нашей экспертизе в программах лояльности. Она заключается в опыте и отличном понимании процессов – от разработки до внедрения и управления программами. На момент знакомства с клиентом мы уже управляли программами лояльности более 10 аптечных сетей.

Кстати, в рамках разработки концепции программы лояльности в этом проекте клиент привлёк ещё одного стороннего эксперта.

Это не совсем так. Эксперт выступал на стороне заказчика. Он принимал участие в дискуссиях по созданию концепции программы, оценивал работу и служил для сети дополнительной подстраховкой, что мы всё делаем правильно. Это, на мой взгляд, было вполне разумным шагом.

В технической части конкуренция наверняка была. Но мы её не чувствовали – просто предложили наше техническое решение. Оно уже было опробовано в аптеках и хорошо себя зарекомендовало. Мы провели несколько skype-встреч и презентовали особенности платформы. Объяснили, почему для омниканальной сети важно выбрать профессиональное решения для построения программы лояльности. Поэтому перед нами стоял вопрос не конкуренции, а, скорее, просвещения клиента.

Обычно проекты по запуску программ лояльности достаточно долгие. Переговоры и согласования могут занимать пол года, в некоторых случаях, даже год. С Крымом мы двигались очень оперативно. За два месяца всё обсудили и договорились. Могу только поблагодарить клиента за такой фокус на проекте. Это бывает очень редко.

Потому что начинать с чего-то другого не имеет смысла. Конечно, если у клиента уже есть программа лояльности, которую он хочет модернизировать, то всё начинается с аудита. Тогда мы погружаемся в существующую программу, оцениваем её и предлагаем варианты развития.

В данной ситуации программы не было и мы всё строили с нуля. Разработка концепции позволила нам изучить бизнес, клиентскую базу, конкурентное окружение и на основе этого разработать стратегию запуска, поставить KPI и дать рекомендации по выбору технического решения для программы лояльности.

Здесь будет неправильно говорить только об этой сети. По факту, бoльшая часть нашей работы всегда строилась и строится дистанционно. У наших клиентов широкая география – Калининград, Москва, Хабаровск, Поволжье, Урал, Сибирь. Даже имея несколько офисов по России мы не имеем возможности работать с каждым клиентом очно. Такова специфика бизнеса. Да и сами клиенты в регионах тоже привыкли к этому.

Безусловно, очные встречи с клиентами важны для первого знакомства. Это нужно, чтобы навести мосты доверия и взаимопонимание с клиентом. После этого работа может строиться полностью дистанционно. Онлайн-конференции, электронная почта, мессенджеры и телефон – всё это прекрасно позволяет нам с клиентом чувствовать друг друга. И реагировать на его вопросы даже более оперативно.

Поэтому, мы не испытывали неудобств в работе. И комфортно чувствуем себя сейчас на фоне происходящих событий.

Думаю, для многих было бы удобно иметь подрядчика под боком. Но ведь мы говорим сейчас конкретно про сферу лояльности. В стране немного компаний, способных обеспечить хороший консалтинг, либо предоставить отдельных консультантов для разработки, внедрения и управления программами лояльности. Поэтому найти качественного подрядчика непосредственно в своём городе, если ты находишься не в Москве и Питере, практически невозможно.

Кроме того, перед запуском программы наши эксперты проводят выездные сессии. Они приезжают к заказчику, проводят интервью с топ-менеджментом, с офисными сотрудниками, выезжают непосредственно в розничные точки, общаются там с сотрудниками. На этом основании мы можем понять региональную специфику и видение бизнесом своего бизнеса. И это, действительно, критично для успешного запуска.

Что касается региональных особенностей. Да, существуют отличия локальных соцдем и половозрастных характеристик, также, как и специфика в уровне доходов. Но с точки зрения моделей потребления, подходов к сегментации и к работе с клиентами вряд ли можно выделить абсолютно уникальные территории, где всё работает кардинально не так. Поэтому проблем в дистанционной работе я не вижу.

Тогда уж дополню предыдущий вопрос. Не важно, как строится работа – очно или заочно. Если подрядчик включён в работу, то клиент всегда будет ощущать его присутствие. Мы находимся в тесном взаимодействии с клиентом. Идет постоянная коммуникация. На этапе разработки концепции и на этапе запуска проекта мы ежедневно созваниваемся. Один или два раза в неделю устраиваем общие skype-сессии. Уверен, что интенсивность взаимодействия с клиентом гораздо важнее, чем расстояние до него. У клиента не возникает ощущения брошенности.

Говоря о команде, отмечу, что интенсивность общения с клиентом создается, в том числе, из-за участия большой команды с нашей стороны. Для проекта по разработке концепции, запуску и технической интеграцию кассового решения с нашей платформой задействуются команда не менее десяти человек.

В любом проекте выделяется ответственный менеджер. Всегда есть эксперты, которые заняты разработкой концепции. Есть группа IT-специалистов для технической интеграции. В любом проекте, даже на этапе разработки, задействованы аналитики, изучающие данные от сети, прежде чем мы начинаем подготовку к конкретике в рамках концепции. Задействованы маркетолог, юристы для обеспечения соответствия программы лояльности требованиям законодательства. В ряде случаев, задействованы бухгалтеры и финансисты, которые общаются с клиентами с точки зрения правового и налогового учета программы лояльности.

Думаю, будет неправильно утверждать, что мы некая эксклюзивная и незаменимая команда. Мы воспринимаем себя адекватно

Расскажу с чем сталкиваемся. Несмотря на то, что программа лояльности является частью маркетинговой стратегии компании, её запуск требует глубокого опыта в узкой сфере. Узкие квалифицированные специалисты всегда дорогие. С точки зрения ежедневной операционной деятельности большинства ритейлеров, держать таких людей и, тем более, команду не требуется. Поэтому, когда ритейлер принимает решение о запуске или рестарте программы лояльности, почти всегда приходится либо искать экспертов на рынке труда, либо обращаться к внешним консльтантам. Пойми правильно, естественно, у сети всегда есть специалисты с маркетинговыми компетенциями, с финансовыми компетенциями, с компетенциями в рекламе, в юриспруденции… Но, глубокого знания и практики в теме лояльности мало. А значит, есть риск что что-то пойдёт не так и бизнес потеряет время/деньги/репутацию.

Сами сети это признают и достаточно охотно отдают на аутсорсинг либо все, либо часть процессов, связанных с запуском и управлением программами лояльности. При этом, маркетинг со стороны сетей активно курирует все вопросы и принимает результаты работ.

Главное на сегодня, что программа лояльности окупилась через десять месяцев после запуска. То есть, мы сумели построить эффективную программу лояльности, которая приносит дополнительный доход. Наверное, без этого говорить о других достижениях было бы бессмысленно.

Кроме того, у нас очень высокие показатели эффективности программы. Вовлеченность в программу лояльности, активность клиентской базы выше средних по рынку. Они выше многих сетей, чьи программы лояльности мы внедряли и запускали. Они выше показателей крупных федеральных игроков, даже продуктового ритейла. Хотя у продуктового ритейла, как правило, многие показатели самые высокие в отрасли.

Клиент запомнился, в первую очередь, своим подходом к программе лояльности. У среднего бизнеса и средних сетей это подход очень разный.

Очень многие воспринимают программы лояльности как волшебную пилюлю, которая сразу после запуска, практически без усилий, начнет генерировать дополнительный доход. Кто-то ожидает безумного роста товарооборота после внедрения. Для кого-то это про «быть как все»: у всех есть, давайте мы тоже что-то запустим.

Вот эти подходы в корне неверны. Запускать программу лояльности не имеет смысла, если не рассматривать её как часть стратегии развития своего бизнеса, как часть стратегии конкурентной борьбы, если не синхронизировать процессы программы лояльности и свои маркетинговые и рекламные активности.

В чем особенность Крыма, конкретного клиента? В том, что это понимание было и был достаточно серьезный подход к программе лояльности. Была проведена оценка рисков и оценка инвестиций. Был выделен руководитель высокого уровня, который отвечал за проект со стороны заказчика –исполнительный директор компании, Антон Лопатин. Была разработана и глубоко продумана концепция программы и её экономическая модель.

Да, это так. Вообще в среднем и небольшом бизнесе вовлечение собственника в процесс запуска программы лояльности не просто важно, а жизненно необходимо. Если собственник, как я уже говорил, просто в угоду моде дал добро на запуск программы, но не хочет в неё погружаться, если отдаёт программу на откуп своему сотруднику, то такой подход не принесет успеха.

Программа лояльности и вся стратегия развития лояльности охватывает весь бизнес ритейлера. От стратегического бюджета сети до конкретных вопросов, которые задают покупателю в рознице. Вовлечь всю команду и весь бизнес в эту работу по силе только собственнику или топ-менеджеру. Если координацией всех этих вопросов занимается исключительно отдел маркетинга, или, тем более, какой-то один специалист, то можно завалить реализацию программы даже с хорошо написанной концепцией. Поэтому адекватное и серьёзное отношение собственника к запуску программы в «Экономной аптеке» – это то, что меня очень сильно радовало.

Выход в плюс – это лишь один из этапов развития программы лояльности. Совершенству нет предела. Тоже самое касается и роста LTV: наша основная задача развивать маркетинговые активности, направленные на повышение доходности клиентов.

Если мы говорим про краткосрочную перспективу, то это выход из ситуации турбулентности, связанной с коронавирусом. В апреле и мае мы наблюдали снижение нескольких ключевых показателей – activity rate и доли активных клиентов, совершивших покупку в текущем месяце. На несколько пунктов снизилась вовлечённость. Эти тенденции характерны для всего рынка.

Режим самоизоляции отразился и на ряде механик, которые ранее работали. В апреле впервые за всю историю отрицательную экономику показали триггерные акции с напоминанием о сгорании бонусов. Это тоже абсолютно закономерный итог. По этическим соображениям были отменены все акции, направленные на пенсионеров, чтобы лишний раз не подвергать риску их здоровье. Теперь все приостановленные активности необходимо будет постепенно возвращать в план маркетинговых мероприятий.

С точки зрения стратегии, мы ставим задачу по более глубокой сегментации клиентов для уточнения моделей потребления. Необходима разработка новых целевых акций, поскольку именно благодаря им генерируется основной доход от программы. Необходима также плановая оптимизация текущих маркетинговых активностей.

Кроме того, у сети стоит задача выхода в онлайн и здесь тоже много работы. Помимо непосредственно организации нового канала продаж, необходимо сформировать омниканальную стратегию работы с клиентами и разработать стратегию акций и коммуникаций для онлайна.

Задач много и все они интересные. Мы уверены в успешной реализации намеченных планов.